管理三板斧

本文是专栏《成为会带团队的技术人》的笔记第二篇。

管理三板斧:拿结果、建团队、招聘与解聘

定目标:让你的方向与公司的方向保持一致

怎么解读目标?

解读目标就是要确保自己做的事儿和公司的方向一致,顺势而为,没有走偏(这里的“势”就是公司的战略和目标),正因为有了目标才有根据目标制定的 KPI,才会有围绕目标的执行动作和最终取得的结果。

目标不是一句口号,它是一个个层层拆解、递进的过程。说白了,解读目标是把公司的方向变成你的方向,把上一层的问题转变成你可以改变的问题。

确保目标解读正确有很多技巧和方法。根据目标逐层分解的特性,可以考虑四个方面。

  • 你的主管,确定你老板的目标是什么;

  • 你自身所在的团队、团队的成员们,根据团队情况确定现状;

  • 与你紧密合作的上下游(研发),比如你是做订单系统的,那么支持属性很重,商户、导购、用户很多研发团队都是你的上下游关联方;

  • 直接对口的业务与产品,这是业务目标拆解、业务痛点、客户诉求的直接来源方。

怎么制定目标?

结合 4 个关键点来考虑。

  1. “短长”结合:事情分轻重缓急,你一直盯着“急”和“重”,“轻”和“缓”的事情就会转变成“重”和“急”,进入死循环。

  2. 要足够聚焦:建议关键目标不要超过 3 个,最多控制在 5 个以内,要找最有客户价值、对公司战略最有帮助的点,目标越少、方向越清晰,当问题发生或者需要判断时越容易做决策,在有限的时间内做出更好的结果。

  3. 要有足够的挑战:系统可用性假如去年是 3 个 9,今年考虑业务会发展保守起见还是力保 3 个 9,这样的目标挑战性就不足,也无法体现技术的价值。这个度量是很考验你的,一旦极端就会出现过犹不及的情况。就好比考试前,你用希望考 80 分的努力可能实际只能考 60 分,但如果告诉你 99 分以下都是不及格,可能你就干脆放弃了。

  4. 要让组织有沉淀、个人有成长:通过一个个目标的完成,让参与的同学得到个人能力的提升,未来可以承担更大的职责,组织也在这个过程做能力的积累与沉淀。

你可以结合这四点,围绕目标和团队一起讨论策略与打法,将目标拆解成几个关键任务,明确到责任人,总结一下就是:定策略、拆任务、细到人。

怎么传递目标?

大部分情况下,你会发现信息不对等、传递过程中的损失、个人理解的差异,直接导致不是所有人都清楚“我们要往哪去”。

最后,目标的传递是一个连贯的动作,要落到日常的管理动作、重点项目与任务、KPI 的过程管理这些平日的点滴中。目标要反复讲,要经常对焦,重要的事儿,3 遍是不够的,要说“300 遍!”。

所谓的方向与目标就是:你要往哪去,你要走多远,你要走到哪。清晰的目标就好比沙漠中的指南针,让你能比其他人更快找到水源并生存下去,今天这节课,我提醒你注意这样几点:

  • 解读目标非常重要,切勿陷入极端,要么不解读,要么领导说什么就是什么。
  • 制定目标一定要够聚焦,但切勿只考虑眼前,注意“长短结合”。
  • 注意目标传递,要充分考虑团队成员的感受,选取合适的方式。

定目标

追过程:如何用 PDCA 做过程管理?

只有掌握过程管理的方法,才会尽可能减少事务往不好方向发展的波动,从而更轻松、更低风险、更稳妥地去拿到结果,让一切尽在掌控。

什么是过程管理?

管理就是追求事务的可持续发展,而想要达成这个目标有两个基本点:

  • 管理动作要形成可持续迭代的闭环;

  • 管理动作足够简单到可以复制和个性化升级。

过程管理是为了让你的想法、灵感、不稳定的发挥逐渐规律化,可以持续迭代被你应用,它的本质就是希望结果越来越好,让你原本靠运气或者模糊经验得来的成功可以被复制,让你在项目中灵光一闪的 Idea 变成你的常规能力。

PDCA 模型

PDCA

  • Plan(定计划):围绕着目标明确里程碑,确定关键节点,与执行的员工达成共识。
  • Do(做执行):多给员工空间、多走动、多观察、少干预,放手而非放任,你也不能置身事外。
  • Check(勤检查):狠抓关键节点做检查、问进展、问困难、给建议、做辅导、协调资源。
  • Action(复盘调优):小事尽快复盘、大事分阶段复盘、事后全面复盘,抓住每一次提升和优化的机会。

如何用 PDCA 做过程管理?

很多能力和经验是历练出来的,只要过程可控,过程中走一些弯路也未必是坏事,要允许犯错。但是你要注意,放手不等于放任,更不等于不闻不问,你依然要对最终的结果负责。

会议

  • 复盘前:复盘前的核心在于思考复盘的目的和产出是什么。借此,你才可以明确复盘会议主要会聊些什么,哪些人会参加。
  • 复盘中:自省是复盘会的基调,复盘就一个目的“找到团队的不足加以改进,以便在未来取得更好的结果”。所以每个人没必要甩锅,也没必要全盘否定。在复盘的过程中,一定要把问题找准,内部对齐,达成所有人的共识。
  • 复盘后:会议有结论,结论有计划,计划有责任人,责任人有行动,要建立机制保证在复盘会上讨论出的结论能够落地。

总的来说,小事儿尽快复盘,借此向团队成员传授自己的经验;大事儿分阶段复盘,抓住重点矛盾,推动事情的顺利发展而非追求完美;事后全面复盘,不管对个人还是团队,找自己的问题都是 ROI 最高的方式,找到问题的一方才有改善提升的可能。

三个重点:

  1. 目标不会自己长腿走向终点,你一定要做好过程管理以取得可靠的结果。
  2. 追过程不意味着事无巨细都要做,追哪些、什么时候追、追到什么程度才是你更应该关心的。
  3. 复盘是 PDCA 管理动作中的闭环,如果每次都能提高一点点,长期积累的变化就很大了。

奖优罚劣:怎样传递我们”要什么”与“不要什么”?

“奖优罚劣”之所以重要,是因为它能让团队形成可持续发展的氛围,是拿结果的闭环。而我们在这个过程中要注意的就是:引导人性而非对抗人性。

什么是奖优、罚劣

奖优最终会落到物质和精神上:

  • 物质上的奖优作用大,但是频次较低,比如以半年/年为单位的晋升、调薪,它能够打开成员的天花板,比如拿了A绩效的同学,第二年他依然希望是A而不是B,从而提高对自己的要求与期望,更容易取得好的成绩。

  • 精神上的奖优体现在日常行为上,频次较高,比如你关注和肯定某位成员的行为,在团队内通过邮件、钉钉等方式简单鼓励推广他的行为。

罚劣也会落到物质和精神上,但它是动作而非目的,你要通过罚劣来传递团队不能容忍什么样的行为,以此提醒、鞭策大家。奖优和罚劣是相互依赖的。

“奖优罚劣”的一些误区:

  • 没有意识到奖优罚劣的示范作用。 你要把“奖优罚劣”当作宣传动作,把结果辐散出去,引导团队风向。

  • 注重罚劣,忽略奖优。

  • 奖惩动作过于儿戏,容易被滥用:“奖惩动作”要建立在尊重的基础上,让成员有收获和反思。

奖优罚劣的关键动作

绩效考核

我们要从一开始被主观因素影响,逐渐认识到客观的环境与现实,最终在理性与人性中寻找一个平衡,让大家看到付出和能做出好成绩的同学,回报是远远高于其他人的,对于拖整体后退、持续不能改善的同学,团队是不欢迎的。

绩效面谈

绩效面谈的核心出发点是通过这次绩效的结果改变某些行为与认识,让团队在未来取得更好的成绩,并不是单纯地通知结果。

面谈流程:

  1. 开场定基调
  2. 员工自评
  3. 主管评价
  4. 对焦共识
  5. 面谈总结
  6. 后续跟进

薪酬激励

三个基本原则:

  1. 问自己是否敢将资源分配的逻辑与规则在阳光之下讲出来。
  2. 不要撒胡椒面,也别做大锅饭,让好的结果超出预期。
  3. 面向未来而非现在去做考虑

牢记资源总是有限的,资源分配本身是博弈,有人多就要有人少。这种情况下,平均分配的结果不是普天同庆,而是所有人都不满意,每个人都觉得少。与其如此,不如把资源倾斜到那些你团队最优秀、绩效最好的同学身上,让他们得到预期的收益甚至超出预期。

奖优罚劣


勤沟通:在信任的基础上,让沟通简单且纯粹

要知道,沟通是有目的的,既然沟通的对象是人,我们还希望通过沟通去达到一定的结果(效果),那么就要懂得一定的道理与技巧。

沟通的核心原则

沟通是内心想法和思考逻辑的外延,如果你有良好的沟通能力,可以在整个团队中营造公开透明的信任氛围,让信息透明的同时,也让团队成员愿意发出自己的声音。

沟通核心原则的定义是:在相信对方的基础上,让沟通氛围变得“简单且纯粹”。

不同维度的沟通

向上沟通有胆量、平行沟通有肺腑、向下沟通有心肝。

  • 向上沟通要有技巧、有原则,认清沟通的目标与目的,不轻易妥协导致更严重的后果。
  • 关于平行沟通有肺腑是指你要真诚沟通,不要油滑套路。
  • 向下沟通有心肝是指有同理心,有尊重的同时要感同身受。

两个具体的沟通场景

One One 沟通

  1. 接地气,说人话
  2. 视人为人
  3. 沟通要“勤”

团队沟通

与One One沟通不同的是,团队沟通受人数的限制,是一对多的沟通,所以除了参考OneOne沟通的核心点外,你最关键的应该是搭场子,发起团队沟通。

团队沟通目的性更强,频次不高,考验你的控场能力。

勤沟通


建机制:规则流程越建越多,为何效果却越来越差?

机制发挥什么作用?

两类机制:

  • 与管理相关: 比如为了信息互通,约定每周固定时间通过邮件、会议、IM 等方式,将提前定义好的信息做一个汇总交互(表现为周报、周会等),这就是机制的一种具现。

  • 与技术相关: 比如为了多人协同,制定开发流程、Bug 处理、发布上线流程,甚至在日常实际开发的工作中,往往也先定义 API 契约,然后在联调测试时再真正实现验证,这些约定、契约、流程都是对应机制在落地时的具体表现。

站在团队的角度,建机制尤为重要,你要通过机制让团队有统一的行为与规则,让组织像人一样,言行举止有规律可循。

如何设计一个好的机制?

  • 规则统一,不自相矛盾
  • 简单有效,便于增删
  • 紧盯整体结果,机制的 ROI 要足够高

机制要怎么落地?

  • 先说 why: 即机制的内容是什么?为了解决什么问题?你在设计机制时是如何思考的?

  • 共识的要与不要: 和大家讨论我们要不要这样做?看看大家是怎么想的,通过对话和引导形成一定的结论,有些内容需要保留,有些不合理需要剔除,促成结论最为重要。

  • 承诺行为举止: 确认机制之后,需要让结论形成对各自行为的约束。比如不同的成员认领不同的角色和任务,或者在 IM 中一起公告规则,总之每个成员要与机制的参与感。

会议设计

先考虑目的, CodeReview 主要是解决两方面的问题:提高代码质量;帮助开发同学认识到如何写出更好的代码。不同的侧重点设计出来的机制也有所不同,按照我的理解,CodeReview 的主要作用还是帮助大家成长,打造团队内的技术提升氛围,次要才是促进产品质量的提升。

确定了核心想要达成的效果,接下来就可以着手确定机制的内容,这里面要考虑几个方面的内容:可能会遇到的问题(阻力)、机制实施的成本、机制运行的时机和周期、站在一个机制参与者的角度考虑他要做什么。

具体 CodeReview 的机制方案可以参考下图:

code review

建立机制


知人善用:借事修人,借人成事

知人善用的三个关键点

  1. 找对人
  2. 培养人
  3. 养成人

怎么落地执行?

  • 团队盘点
  • 激发意愿
  • 改善计划

tips

  • 不怕没缺点,就怕没特点: 你借人成事,不能一味地关注他的缺点,而是要寻找其特点,发挥他的擅长点,有缺点不可怕,就怕没特点。
  • 新人做老事,老人做新事: 如果在团队中老人一直做老事,新人做新事,那么会出现老人没有新的提高,新人也要克服很多未知的困难;反之,可以重新激发老人的活力,也让新人有借鉴之处。
  • 不要越俎代庖,什么都自己上: 用人的过程中会出现“事情做错”的情况,一旦你发现这样的情况,千万不要直接去帮他纠正,这样无法帮助团队成员成长,团队成员只会当犯错误时,等着你来帮他解决。好的 Leader一定是要在明知前方有坑(这个坑一定是你能控制的)的情况下,也要让团队成员去踩一回,让其有试错的机会,让每个错误都物有所值。
  • 给机会的同时,给压力和帮助: 很多时候压力是成长的催化剂,有了压力也就有了 120% 的动力,所以把某个任务或职责给到一个同学的时候,也要把适当的压力传递过去,让他感受到事情的重要性。与此同时,时刻关注,该给的帮助一定要给到,不能不闻不问。
  • 既敢于承认错误,也允许别人犯错: 让一个人成长不可能完全不让他犯错,有时一些可控的错误反而可能是事后看最大的收获。同时,也不要认定自己之前的做法都是对的,要意识到,哪怕你之前做成功过,也不意味着你就一定是100%正确的。好的 Leader 在培养团队成员时,既要让团队不怕犯错(敢干事),也要敢于承认自己不足,去改善去提高。

排兵布阵


找到人:招聘是 Leader 的责任,不是 HR 的

招人不等于盲目加人

明确业务目标;盘点团队需求;做出岗位设计;提炼岗位要求。

闻味道、问事实、看能力

面试前看简历,面试中更多倾听,面试后速写评价。

  • 问事实(STAR法则,看候选人所说的内容是否真正做过,以及思考过程)
  • 看能力
  • 闻味道(是否和团队匹配)

宁缺毋滥,守住底线

关注未来

  1. 他是否有能力的同时还有潜力?比如很强的发展欲望或学习能力?
  2. 他身上是否有特质足够吸引你?比如让你觉得当他未来会比你更优秀?
  3. 你是希望与他这样的人一起共事的?
  4. 当他加入团队后,能否将团队氛围激活,形成鲶鱼效应?

宁缺毋滥

  • 能力水平超过团队 50% 的人以上:确保团队越来越强,而不是越来越弱,有的 Leader会觉得候选人比团队最差的两个人好就可以了,但这样一来,随着时间拉长,你的团队会越来越差。

  • 内心是否非常犹豫?犹豫往往意味着“不想要 > 想要”,如果是迫于业务压力不得不加人,我建议你还是不要勉强,因为有可能本来解决业务压力就可以的问题演变成还要额外解决不适合的新员工的问题。

找到对的人


能落地:90 天试用期,转正时我们要考察什么?

  1. 明确新同学落地的整体节奏
  2. 重点抓试用期考核以及工作习惯的养成
  3. 转正结束后依然保持跟进

既要帮,也要严

“既要帮,也要严”是我定义的“能落地”的核心原则,“帮”与“严”是双向要求:帮是指帮助新同学融入团队(针对的是师兄和 Leader);严是要让新同学在团队中提升自己,遵守团队的做事原则,发挥自己的能力与价值(针对新同学自己)。

招聘只是开始,让新同学能落地、发挥价值才是最终目标。

明确新同学落地的整体节奏

  1. 用迎新打破大家在情感上的壁垒;
  2. 给新同学安排“师兄”;
  3. 明确新同学的作业与目标(做出一些成绩达到转正);
  4. 明确告知转正应该怎么做(把转正做重、做实)。

试用期checklist

转正述职要考核什么

转正述职才是真正意义上的招聘结束!

  • 把控转正时间: 提前半个月跟 HR 或者“师兄”确定转正述职时间点。

  • 建立评委会: 由 Leader 主导,与其合作的伙伴(技术同学、产品或者运营)组成小的评委会(如果团队成员较少,也可以只有 Leader 和 HR)这里要注意,合作伙伴的反馈也许会比较主观,你在参考时要尽量保持客观。

  • 明确考核内容: 硬性要求+软性要求。

成长期的跟进

慢慢叠加、主动跟进、树立信心

落地


升级汰换:“心要慈,刀要快”

开除人“心要慈,刀要快”

  • No Surprise: 不要突然Fire一个人(离职一定不是一个突发行为),没有任何征兆告诉员工 A“你被开除了”,这是典型的管理失职。如果A存在问题,你应该先告知,然后一边和他一起制定改善计划,一边督促其改正。离职往往是一个可预期的结果,无法满足工作需要或者对团队有其他伤害而 A 依旧无法改变时,为了避免对团队产生持久不利的影响,就需要让他离开。

  • 心要慈、刀要快: 杰克·韦尔奇(Jack Welch)曾经说过这样一句话“如果一个人到了中年之后,还没有被告知自己的弱点,反而在某一天因为节约成本的原因被裁掉了,这是最不公平、最不应该发生的事情。就是因为这个公司太仁慈了,他连出去找工作、提升自我的可能性和机会都没有。”你可能觉得,在情感上解聘一个人非常糟糕,但是换一个角度想,如果你对一个人很不满意,却又不找他谈话,不要求他改进,又不开除他,那么从最终结果看不仅对他很残酷,这种“拉锯战”对团队也是不负责任的。

  • Happy stay、Happy go: 很多时候,送走一个同学对彼此来说并不是一件糟糕的事,换个角度看,如果他在当前环境下一直无法适配团队,对他来说也是很难受的,这时分开对他对团队都是解脱。尤其是当公司出现变化时,如果一些同学不再合适,换环境来讲对他是新的机会,所以你不要存在太多的情绪,而是要往“好聚好散”的方向上推动。

不要给“白兔”生存机会

白兔看起来人畜无害,繁殖能力极强,大公司里最容易存在的就是“白兔”(不干活的好人)。他们目标和价值观认同度较高,但是业绩长期拖后腿。每一家公司都有这样的人,看着勤勤恳恳,但却拿不到任何结果,如果你纵容白兔的存在,那么长久下去,很容易滋生一群白兔磨洋工,针对这类员工,你前期可以给予改正的机会,如果依旧没有改善,应该毫不犹豫将其送走。

离职面谈“TRF”

Train him、Remove him、Fire him

Train him 是指如果他能力跟不上,你可以给予其帮助;Remove him 是指如果他的能力和岗位匹配有问题,你要更多地采用转岗的方式,为他的发展打开空间;如果在你给予他机会之后,他还是无法改善,那你就应该 Fire him。

需要避免的:

“谈不了”:辞退的事实依据不充分,对离职原因讲不清楚。

“无重点”:对有关问题避重就轻,只说无关痛痒的祝福。

“没技巧”:对员工工作横加指责,面谈完反而加深了矛盾。

“从不谈”:是对员工存在很大偏见,不面谈直接一拍两散。

升级汰换