技术管理痛点

本文是专栏《成为会带团队的技术人》的笔记第三篇。

晋升:是不是技术到位、项目做好就够了?

经过多少“关”才能晋升?

晋升步骤:

晋升启动——主管提名——部门提报——述职答辩——结果表决——公司复审——结果公布

提名沟通

可以在薪资、年终奖等激励上体现自己对苦劳同学的关注,而对于想要晋升的同学,应该更多给他能力培养的机会,因为对技术同学而言,技术是晋升的基础,战功与业绩也缺一不可,后者是为了证明自己的能力和担当足以承载更多职责。

大部分情况下苦劳不等于功劳,是否具备下一个角色所需要的条件才是晋升考核的侧重点。

资料准备

4 个关键词:资料素材来源、证明实力、PPT编写、赛前演练与心理辅导

素材来源于“过去财年总结 + 新财年的规划 + 汇报材料 + 分享材料 + 项目总结”,因为经过沉淀的资料才最有价值。有了一些素材资料后,就要把控准备阶段的核心:通过素材去证明你具备下一职级所需要的能力。

围绕 5 个维度(架构能力、细节把控的能力、工程的能力、团队的能力、技术视野)去梳理和提炼关键信息,准备相关资料。

编写 PPT 将证明你能力的框架可视化,突出重点、内容翔实、数据说话、功劳大于苦劳、突出自我。

在团队内部让有提名的同学预演一遍自己准备的内容,其余同学从中指出存在的问题(是否紧张、是否突出亮点……)争取让他脱稿,逻辑严谨,减少紧张感;一些同学会格外在意晋升这件事,患得患失,所以 Leader 要帮他平缓心态,帮助其建立正确的认知:把晋升当作一次分享和总结,就当是对过去一段时间的回顾,不管结果如何,总有所收获。

晋升答辩

  • 拿结果的能力: 清晰的客户价值产出,有思考沉淀和可复制的方法论;

  • 业务理解能力: 客户视角、前瞻性思考与判断、可以持续提升客户价值。

结果安排

晋升答辩之后,无外乎两个结果:晋升成功、失败。作为 Leader,你需要让候选人认识到这两种结果,并告知尽最大的努力,考虑最坏的结果,避免形成落差,候选人离职;如果候选人晋升成功,简单庆祝过后,还需要为其新角色明确新的要求和职责,让他有更明确的努力方向,在团队内发挥更大的作用,不要把晋升当作终点,而是后面工作的起点。

晋升不是奖励,是责任与担当,是为未来做的事。

晋升


跨团队:没有汇报线的人和事就是推不动?

跨团队事务推进的难点

  • 方案无法达成一致: 你提出的 A 方案与运营团队提出的 B 方案,在实现成本、方式、资源等方面存在很明显差异,陷入僵局。
  • 时间无法达成一致: 协作方赞同 A 方案,但对“一周上线项目”的时间节点有意见,认为至少需要 20 天,这会从“时间无法达成一致”回滚到“方案无法达成一致”,陷入新一轮僵局。
  • 优先级无法达成一致: 协作方赞同 A 方案,对项目用时一周也无异议,但该项目优先级在他那儿没有提到很高,一直有优先级更高的项目插队,导致交付时间一变再变、一拖再拖。
  • 阶段性交付结果不一致: 因为某些原因(线上突发状况、同学请假、人员能力较差……),与你协作团队在配合时交付你的结果质量无法满足你的需求,比如运营给的方案有很大漏洞、技术给的接口 Bug 比功能点还多,你又无法直接管理对方团队的成员,最终即使更正了也可能浪费了额外的时间。

难点产生的原因:

  • 协作方不清楚项目原因和意义,会优先考虑自身利益,根据利益高低推进难度由易到难

  • 协作方有自己当前的工作内容和优先级,突然配合进行其他事务,引入的风险往往较高

  • 各部门对彼此之间的工作方式、团队经验以及当前现状往往不了解

  • 任务细化,跨团队合作受时间、空间等因素影响沟通成本较高,有些问题不知道该找谁

跨团队事务推进的基本态度

  1. 不要做情绪的奴隶,先找自己的问题
  2. 快刀斩乱麻,避免因复杂的问题陷入沼泽
  3. 慢思考,快执行

跨团队事务推进的原则方法

  • 合作前(明确目标,确保信息完整)
  • 合作中(定位问题,借势而为)
  • 合作后(承担责任,公开肯定)

换位思考、摆事实、讲道理、凭职级、借势而行、想尽办法达成目标。

狂团队


做规划:除了交付和稳定性,还要规划什么?

团队规划解决的核心问题是:让你在有限的时间和资源内,明确怎么去创造最大的技术价值(ROI)。而且在做团队规划的过程中,其实是一个深入思考、梳理的过程,你可以复盘过去、梳理当下、展望未来,少走弯路。

做规划要考虑团队现状

  1. 明确定位与职责
  2. 人员情况
  3. 业务情况

一个可以参考的思路是: 盯着业务目标去延展人员和业务,从而判断哪些是依赖项,哪些是前置项?在大部分公司中,技术很难直接创造商业价值,往往还是要依赖于业务,所以把业务作为第一目标,为了达成某个业务结果,需要调整人员结构,招聘一些更厉害的人汰换一些不行的人,研究并实现一些新技术,这是比较自然的。

你的规划中包含了什么?

不同的技术团队,在规划时所拟定的内容都是不同的,但你其实都可以提炼成共性的3 部分。

  • 业务结果: 直白说就是业务层面的战绩,你团队打造了一个公司 GMV 占比超过 50%的商城,或者支撑了某个快速发展业务,这些都是业务结果,用业务数字来说话。

  • 技术创新: 由技术人员发起或完成的所有降本提效的动作,但是同样要看优先级和投入产出比。

  • 团队建设: 让团队可以长期健康发展下去,要在 Backup、人员组成、机制建设等多个方面下功夫。

自问:

  • WHY:为什么做业务目标/技术创新/团队建设的规划?

  • WHAT:是否能说明业务目标/技术创新/团队建设规划解决的问题、价值与作用?

  • WHO:由谁承担?负责人的优势与跌势是什么?

  • WHEN:所做的规划着眼于现在还是未来?能否保证长期有价值?

  • HOW:针对不同的部分,具体的落地细则如何?

  • HOW MUCH:规划要做到什么程度?是否可以形成可衡量的KPI?

业务结果

你要明确现阶段上级领导关注的重点是什么?是转化、流量、留存、还是产品的用户体验?作为技术Leader ,你和团队成员的到达路径是什么?这是线索来源之一。

技术创新

稳定性、效能优化、驱动业务、视野展望

团队建设

团队建设的关键不只是知人善用,而是:

  1. 团队未来需要什么样的人?

  2. 目前团队成员需要什么样的状态和能力?

  3. 团队成员需要承担什么样的责任?

总的来说,你希望未来自己的团队成为怎样的团队?以此推导离理想状态多远?怎么缩小差距?

规划落地时的问题与思路

容易出现的问题:

  1. 规划不等于计划
  2. 规划内容想得太多,做成的少
  3. 业务压力大,盲盯痛点,忽视目标
  4. 规划最终成了技术Leader的规划

做团队规划是一件比较综合宏观的事情,有时哪怕只是几个人的团队,想做好一份规划而非执行计划也很考验 Leader 的思考深度,某种程度来说,规划是你定义一群人在未来一段时间内做什么、怎么做、最终变成什么样。这个过程中需要考量的点非常多,这些深入的思考也会促进你日常的一些行为和结果,对于团队的季度乃至半年规划我是非常推荐你要定期梳理并落地的,有目标和没目标的团队,还是有很大的差别的。

做规划


接手新团队:士气低、交付迟、事故多发,如何下手解决?

困难挑战

  1. 团队内涣散的士气与人心
  2. 糟糕的业务现状
  3. 自身的适应与改变

行动措施

  1. 人员盘点(重点是找出两类人:能做事并且想做事的,不能做事并且不想做事的)
  2. 事务盘点

盘事

虽然接手一个问题团队很难,要处理很多问题并且非常辛苦,但是对一个 Leader 的锻炼也是无与伦比的,我见过几乎所有优秀的技术 Leader 都是一次次这样磨炼出来的。毕竟技术管理能力很重要的一个落地场景就是这种情况,也是最能发挥技术 Leader 管理能力价值的场景之一。

新团队